Stress handler ikke bare om tempo, dårlig tid og ytre påvirkninger. Noe av det mest negative stresset, som gjerne fører til både sykefravær og konflikter, oppstår innenfra, blant annet som følge av at vi føler at vi ikke strekker til – eller at vi ikke blir sett. Heidi Reese har gjennom 30 år som enhetsleder i barnehagesektoren observert hvor skummelt dette stresset er – og utviklet metoder for å holde både sykefravær og konflikter på et svært lavt nivå.
Tekst: Inger Lise Kontochristos
Reese forklarer at stress er noe av det som snakkes minst om i hennes bransje – barnehagesektoren. De emosjonelle belastningene ved å hele tiden stå i relasjoner, medfører mye stress. Arbeidet hun har gjort på dette feltet, er også relevant for de fleste andre typer jobber.
Sett refleksjon i system
– Jeg har lagt mest vekt på bevisstgjøring for hver ansatt – når kjenner de at nok er nok, hvor går grensen deres – både i møte med barn, men også i relasjon til foreldre og kolleger. Arbeidet vi har gjort, er langsiktig, personlig fagutvikling hvor de ansatte får oppgaver og muligheter for refleksjon rundt seg selv. Hvordan vi er i relasjoner har alt å si for hvordan vi er som arbeidstaker, men også hvordan vi er som mennesker.
– Det handler altså om bevisstgjøring rundt personlige utfordringer, noe som lett kan bli glemt i en hektisk arbeidsdag. Denne bevisstgjøringen har jeg satt i system for å adressere sykefravær og hvordan folk trives i jobben sin. Sektoren vår har tradisjonelt hatt lite fokus på arbeidstakeren og mest på lovverk og systematikk rundt det å jobbe med mennesker. Men hvem er du? Hvorfor jobber du med folk – hvorfor har du valgt dette? Det er et krevende arbeid, både mentalt og fysisk. Det handler om dine opplevelser og følelsen du kanskje ofte har av å ikke strekke til. Det skaper stress, et stress man da gjerne lar gå ut over andre for å redusere den negative følelsen.
– Jeg har brukt veldig mye tid på refleksjon og satt dette i system i organisasjonen. Alle ansatte, uavhengig av hvilken bakgrunn de har, har fått møte i en fast refleksjonsgruppe hver tredje uke – i en og en halv time midt på dagen. Her tok vi opp alle fagpersonlige utfordringene folk sto i. Det kunne være en som skulle ha en vanskelig foreldresamtale. Hun får da lov å jobbe med hvordan hun kunne plassere seg selv i denne relasjonen, og måter hun kunne håndtere dette på.
Bevisstgjøring på ulikheter
Reese så at disse refleksjonsgruppene og bevisstgjøringen de jobbet med ellers, førte til at stressnivået gikk ned – og at det ble mindre samarbeidskonflikter
– Folk har trivdes bedre i jobben – dette så vi over svært mange år. Jeg har jobbet mye med andre barnehager rundt om i Norge for å utvikle de samme prosessene der, og utfordringene har stort sett vært like over alt. Folk føler seg ikke sett, føler at de har for mange oppgaver, at de skal utføre mer enn de er i stand til. Stresset er relatert til arbeidspress og at de ikke får tid til å finne ut hvordan jeg skal være som pedagog, hvordan jeg skal utvikle meg. Det handler om selvfølelsen, noe dialog og åpenhet bidrar til å styrke.
– Det å samles i en refleksjonsgruppe og høre om utfordringer andre har, som du ikke har, er også interessant. Da lærer folk mer om hvor ulike vi er, og at ulikhet ikke bare skaper frustrasjon, men også kan være lærerikt. Det handler altså ikke bare om arbeidspresset, men også om psykisk, emosjonell kontakt og utvikling. I en sånn gruppe kan du spørre en kollega om hvorfor vedkommende reagerer på en situasjon, når du ikke gjør det. Hvorfor opplever vedkommende den forelderen (eller i andre jobber – den kunden, den kollegaen) som utfordrende, når jeg ikke gjør det? Da kan man lære noe av hvor ulike man er, i stedet for at det fører til gnisninger.
– Stress fører ofte til konflikter hvis det ikke er en åpen dialog. Men denne dialogen må organiseres – at medarbeiderne inviteres inn til denne dialogen, ikke en medarbeidersamtale én gang i året. I løpet av dagen har du ikke tid til å snakke om slike ting, det går jo i ett i de fleste jobber. Det må derfor være en lomme i løpet av arbeidsmåneden der du øver deg på å gå i dialog, også om det som er utfordrende. Mange organisasjoner tror at de ikke har tid til dette, men det stemmer som regel ikke. Når vi kan få det til i et så travelt yrke som barnehagesektoren, klarer nok de fleste det – hvis viljen er der.
Tillitsbasert ledelse som fundament
Reese forklarer at for å få like refleksjonsgrupper til å fungere, med to hus og seks avdelinger, tok de ut én person per avdeling for hver gang, og satte opp nok grupper til at alle fikk deltatt. Dermed fikk de enda bredere erfaringsbygging siden det gikk på tvers av avdelinger.
– Mantraet mitt har hele tiden vært at jeg vil forstå det du forstår. Vi tolker og filtrerer kunnskap og inntrykk ut fra personlige preferanser og erfaring – noe som ofte gjør at to personer forstår samme situasjon helt ulikt. Derfor vil en slik setting gjøre at vi lettere kan forstå hva den andre forstår, være nysgjerrig og stille spørsmål, slik at dette ikke fører til en potensiell konflikt. Man blir sett, og ser hvor mye sin egen rolle har å si for arbeidsplassen. Her ligger det også å ta ansvar. Jo mer åpen dialog man har, desto mer ansvar må hver enkelt ta. Du får et ansvar for å si fra når du føler at du ikke strekker til, blant annet.
– I forlengelsen av disse refleksjonsgruppene har arbeidet i stor grad bestått av tillitsbasert ledelse, der folk får tilliten til å ta beslutninger på lavest mulig nivå. Det er vanskelig å åpne opp for denne typen dialoger hvis man hele tiden forsøker å ha kontroll på alt hos medarbeiderne sine – og ha et regelverk for hvordan man skal være. Det finnes veldig mange sånne regelverk rundt omkring. Det er personalmøter der man lager regler for hvordan man skal ha det og hvordan man skal møte stort sykefravær eller konflikter som har oppstått. Dette er ikke nok.
– Ved å ha en åpen dialog som går på andre ting enn organisering og praktiske ting, blir det lettere å se hvor skoen trykker. Dermed kan man fange opp situasjoner før det går så langt som til sykemelding. Det er ikke alle som er like flink til å si fra. Derfor har jeg alltid ment at man må behandle folk ulikt. Noen trenger mer enn andre for å komme inn i den åpne dialogen. Som leder må du også tørre å ta de «vanskelige samtalene» – det er en forutsetning hvis du skal drive tillitsbasert ledelse, avslutter Reese.
FAKTABOKS:
TIPS TIL REFLEKSJONSGRUPPER
* Tenk praktisk – ta ut noen fra hver avdeling eller hvert team og lag flere grupper, og godta at det «humper og går» på arbeidsplassen i en og en halv time fordi folk er borte.
* Ikke legg deg borti hvordan teamene eller avdelingene organiserer dette – plasser ansvaret lavest mulig.
* Del inn gruppen slik at to og to snakker sammen når oppgavene skal løses. Ikke krev at resultatet diskuteres i plenum.
* Hvis medarbeiderne sier at de ikke har tid til å delta – selg det inn på hensikten. Ta gjerne opp temaer for hver gruppesamling, for eksempel konfliktløsning, slik at de får faglig påfyll – og gjør oppgaver rundt dette som skaper dialog.
* Hensikten er å ivareta medarbeiderne – å styrke selvfølelsen, åpne for dialog, lære av hverandre, forstå ulikhetene og sørge for at hver enkelt blir sett.
FAKTABOKS:
Om Heidi Reese:
Jobb/erfaring: Enhetsleder for to barnehager i Trondheim kommune i 32 år, jobbet i PPT. Kurs-/foredragsholder, driver bra-folk.com
Utdanning: Barnehagelærer, videreutdanning i spesialpedagogikk og sosialpedagogikk / rådgiving, familieterapitutdanning ved danske Kempler institutt
FAKTABOKS:
Reeses lesetips:
Porten til det nye lederskab - om selvværdsbasert ledelse : Martin Mourier m/ flere
Den følsomme hjernen - Susan Hart
Pædagogisk relationskompetence - Jesper Juul m/ flere
Relasjoner - Anne- Lise Schibbye